Posts con el tag ‘empresas’

Innovación social de código abierto: un nuevo nivel de ambición

Javier Creus (@javicreus), fundador de Ides for Change y creador de @pentagrowth.

El cambio que nos ha tocado vivir: imprevisible y acelerado.

La mayor librería del mundo no es una librería que se ha hecho gigante. El proveedor de música favorito no es una discográfica que compró a las demás. La mayor red de alojamiento planetaria no posee ningún edificio. El cambio viene desde donde menos te lo esperas. Acelerado. A más velocidad de la que sabemos percibir.

Hoy sabemos que Goliath no era solo un enorme y temible guerrero en el cuerpo a cuerpo, sabemos también que como muchos otros gigantes no veía muy bien y se movía con dificultad. David, un pastorcillo de 16 años armado de la honda con la que controlaba a su rebaño y ahuyentaba a los lobos no tuvo mucha dificultad en plantarse a cincuenta metros del estático gigante, cargar su honda tranquilamente y lanzar su mortífero proyectil entre esos ojos, grandes pero inútiles. Lo que hoy nos parece grande y sólido es probablemente mucho más vulnerable de lo que pensamos. Read the rest of this entry »

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Retos y beneficios del voluntariado corporativo

Janette Martell, coordinadora general del Plan Director de RS-ESADE y colaboradora del Instituto de Innovación Social de ESADE.

El voluntariado corporativo surge como una iniciativa más en el marco de la responsabilidad social de la empresa (RSE). Dicha práctica, surgida en Latinoamérica de la mano de las empresas multinacionales, contribuye a que la empresa, además de obtener beneficios y crear valor económico, también sea capaz de crear valor social. Como señalan Porter y Kramer (2011), el principio del valor compartido implica crear valor económico de tal forma que también se cree valor para la sociedad dando respuesta a sus necesidades. Read the rest of this entry »

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El contexto; no sólo ideas y estrategias

Josep M. Lozano (@JosepMLozano), profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE e investigador sénior en RSE del Instituto de Innovación Social.

Suelo insistir en que la RSE no se reduce a ideas y estrategias. Ni a metodologías y modelos de gestión. Qué sea la RSE requiere que la planteemos teniendo en cuenta el tamaño, el sector y el contexto de la empresa. Hasta aquí ninguna novedad. Pero, tras volver de un encuentro internacional, sigo pensando que persistimos en el error de creer que la RSE es una idea –supongamos- brillante que solo espera ser aplicada de manera adecuada. Y que, por tanto, los contextos nacionales y sociales no son más que la pista de aterrizaje de algo que ya está predefinido. No es la primera vez que insisto en que uno de los errores más monumentales en el desarrollo de la RSE es creer que ésta se confina en Europa y Estados Unidos, que las ideas están ahí, y el resto del mundo, a aplicarlas. Por eso quisiera insistir en un aspecto específico, que a menudo se olvida. Escuchar las distintas voces de la RSE es una oportunidad de aprendizaje, especialmente para las empresas globales y las escuelas de negocios. Porque no se trata solo de aclarar qué se piensa y cómo se piensa, sino también desde dónde se piensa. Entre otras cosas porque hay gente que confunde ser universal con tener un discurso tan generalista con el que es imposible no estar de acuerdo… aunque a veces, a la vez, también es imposible saber de qué está hablando. Read the rest of this entry »

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Remuneraciones en entidades financieras

«Dado el nivel de salario que aquellos de ustedes que dirigen bancos consiguen, ¿por qué demonios necesitan bonus para hacer lo correcto?». Con esta pregunta iniciaba el congresista estadounidense Barney Frank su discurso en los premios anuales organizados por la revista American Banker en 2004. Su exposición proseguía «¿Realmente les tenemos que sobornar para que hagan sus trabajos? No lo entiendo. Piensen en lo que están diciendo al trabajador medio, que para ustedes, que son las personas más importantes del sistema y están en la cumbre, su salario no es suficiente, es necesario que les den un incentivo extra para que hagan bien su trabajo». Sin duda, las voces que vienen criticando la idoneidad de las altas remuneraciones en el sector financiero no son nuevas. Sin embargo, en el último año se ha convertido en un debate global.

¿Por qué el debate de las remuneraciones se centra en el sector bancario?

En primer lugar, la magnitud de las retribuciones del sector financiero. Tradicionalmente se ha situado entre los sectores mejor remunerados, en el que existe una afianzada cultura del bonus. Barclays, Lloyds, Citigroup, HSBC, USB son algunas de las entidades, que en este contexto se han visto envueltas en torbellinos de críticas. En España, indemnizaciones y otras prácticas salariales llevadas a cabo por la CAM, NovaCaixaGalicia, Caja Castilla La Mancha o Bankia, entre otros, han sido fuertemente criticadas por la opinión pública, desembocando en algunos casos en procedimientos judiciales.

En segundo lugar, se vincula directamente a los bancos y a las remuneraciones de sus dirigentes con la creación y agravamiento de la crisis financiera. La razón que ha generado mayor frustración en la opinión pública ha sido que éstas remuneraciones se dieran en el seno de entidades rescatadas con dinero público. En ellas convivían despidos, reducciones de plantilla y cierres de oficina con estructuras salariales propias de los mejores años de bonanza económica. El impacto de la crisis en las remuneraciones de los consejeros ha sido limitado.

¿Por qué hablamos ahora de las remuneraciones?

Por un lado, la temporada de juntas generales de accionistas de 2012 trajo un cambio de mentalidad. El debate de las remuneraciones pasó de representar reivindicaciones expresadas por minoritarios o activistas del gobierno corporativo a convertirse en el malestar central de muchos accionistas decepcionados por los magros beneficios de los últimos años. Este fenómeno dio lugar en Reino Unido y Estados Unidos a la conocida shareholders’ spring (o primavera de los accionistas). A la luz de los acontecimientos más recientes, se prevé que las remuneraciones sean de nuevo uno de los debates centrales de la temporada de juntas de 2013.

Por otro lado, los reguladores se han puesto las pilas. Durante el último año se han multiplicado las normas y propuestas para limitar los salarios de consejeros, aumentar la transparencia e incrementar los mecanismos de control de los accionistas. Entre las más recientes, la propuesta de la Unión Europea para limitar los bonus estableciendo un ratio de 1:1 con el sueldo base (ampliable a 1:2 con la aprobación de la junta); o el referéndum celebrado en Suiza por el que se aprobó la limitación de la remuneración variable de los consejeros de todas las sociedades cotizadas con el apoyo del 68% de la población.

Mitos de los sistemas retributivos

Todo lo anterior nos ha llevado a cuestionar el sistema retributivo de los consejeros en entidades financieras españolas y nos ha invitado a revisar las asunciones que justifican dichas estructuras salariales. A continuación una muestra de ideas que rompen con las asunciones que configuran los sistemas retributivos:

  1. El incremento incesante de las retribuciones e incentivos de los consejeros no se traduce en un mejora de los resultados de la compañía, ni de los beneficios obtenidos por los accionistas.
  2. Los incentivos a largo plazo no son el mejor mecanismo para alinear los intereses de accionistas y consejeros. Los consejeros, en términos generales, atribuyen un 50% menos de su valor a todos aquellos incentivos diferidos a más de 2 años.
  3. Dotar de más mecanismos de control a los accionistas no va a conllevar una limitación de los sueldos, ni evitar que se repitan los abusos. En España las votaciones de las juntas de accionistas de 2012 en contra de las remuneraciones de consejeros han sido puramente anecdóticas. De hecho, la inactividad de los accionistas ha motivado el endurecimiento de la regulación de las retribuciones.
  4. Los sueldos elevados y los grandes bonus no son necesarios para retener talento. Si la retribución se convierte en la única motivación de un consejeros, es posible que su visión a cerca de los riesgo que ha de asumir la entidad que dirigen no sea la adecuada. Elementos como la autonomía, el control y la misión personal tienen un efecto determinante en motivación y el desempeño en el trabajo, al margen del nivel retributivo.

Para saber más sobre remuneraciones de consejeros en entidades financieras en España, el Instituto de Innovación Social trabaja en un estudio que analiza los elementos que configuran sistemas retributivos adecuados; y la percepción social ante las remuneraciones y los escándalos que estas han conllevado.

Por: Isabella Galeano, colaboradora del Instituto de Innovación Social.