¿Puede la felicidad de las personas ser un objetivo de las organizaciones?

Julián Carranza (@jcarranzacobo), director de Planificación y Servicios Generales en Greenpeace



 

El concepto felicidad está totalmente denostado en el ámbito de la gestión. Pocas, por no decir ninguna, son las referencias a este término que aparecen en los cursos de buenas prácticas o entre los objetivos de las planificaciones estratégicas . Y no deja de ser curioso, cuando el fin último de la mayoría de las personas es la búsqueda de la felicidad en sus diferentes acepciones. ¿Es factible que los intereses de las organizaciones no coincidan con los de las personas que las conforman? Parece poco probable. Resultaría paradójico deducir que mientras que las organizaciones buscan la productividad y el mejor servicio posible, las personas buscarían su mayor satisfacción y desarrollo personal. Si esto es así, la cuestión sería: ¿Existe incompatibilidad en la prestación de un buen servicio desde la perspectiva organizacional con la satisfacción y el desarrollo de las personas que lo realizan? ¿Existen indicadores que nos demuestren que sean inversamente proporcionales o, al menos, que un factor tiene algún tipo de incidencia negativa sobre el otro? Si existen, yo los desconozco.

Personalmente no sólo no se me ocurre ningún motivo para la incompatibilidad, sino que la lógica y el sentido común me llevan a deducir que son posibilidades deseables y complementarias. Las personas más satisfechas en sus trabajos son, sin duda, las más comprometidas y motivadas. Es más, si esta predisposición en positivo, derivada del compromiso y la motivación, no se tradujese en una mayor eficiencia y eficacia en la producción, probablemente tengamos que buscar las responsabilidades en la incapacidad de las organizaciones para optimizarla en la mejor dirección posible. ¿Es entonces responsabilidad de los directivos que los equipos a su cargo no se encuentren satisfechos? Aquí mi opinión se encuentra dividida entre el no y el probablemente. No, porque no tendría sentido una predisposición manifiesta de los órganos de gobierno para sabotear la felicidad de las personas en sus puestos de trabajo. “Probablemente” porque, no existiendo razones objetivas para no combinar sendos intereses, aún se mantienen fórmulas laborales tradicionales y no se salga de las áreas de confort para intentar encontrarlas. Los directivos más “resistentes” siempre podrían argumentar que las connotaciones negativas vinculadas al trabajo exceden a las organizaciones, que tienen raíces culturales y que poco se puede hacer para modificarlas, pero éste es el reto: generar el cambio cultural necesario para que el trabajo se perciba como una faceta más del desarrollo personal y no como un obstáculo para su consecución.

Para poder avanzar en un concepto de gestión que nos lleve a la excelencia, hay que acabar con la disyuntiva “desarrollo personal versus desarrollo profesional”. En otras palabras, es necesario superar el concepto “conciliación familiar”, que alude directamente a la existencia de un “conflicto”, para llegar un planteamiento más evolucionado en el que el trabajo es una faceta más del sistema personal y como el resto de las variables intervinientes en la felicidad de una persona, tiene que tener una contribución positiva.

Y es en este punto en el que el papel de los responsables de la gestión de las personas es fundamental e indispensable. Como expertos en gestión y en personas debemos dejar de ser percibidos como defensores de los  intereses de la organización, para convertirnos en dinamizadores del cambio. Convertirnos en mediadores, en coach, en facilitadores, en encontradores de soluciones entre lo que necesita la organización y la persona para la consecución de sus objetivos. Tenemos que preguntar, que escuchar para plantear alternativas en la que todos tengan la percepción de salir ganando.

En algunos casos los miedos institucionales están directamente relacionados con los resultados y los costes, pero hay que demostrar con datos que estos miedos son infundados. Un buen argumento esta en los resultados de la mayoría de estudios de clima laboral, en los que, contrariamente a lo esperado, las mejoras salariales ocupan puestos posteriores a un buen ambiente, un agradable espacio de trabajo, oportunidades para desarrollarme profesionalmente o facilidades para asumir los retos cotidianos, sin diferenciación entre la naturaleza de los mismos (personal o profesional).

Esto no es una utopía sino la única alternativa posible si queremos seguir siendo referentes morales, tal y como lo somos atendiendo a nuestras misiones, en el ámbito de la ecología, los derechos humanos, la asistencia, el humanitarismo, la justicia o la igualdad. ¿Qué credibilidad tendremos si no existe coherencia entre la misión y la gestión interna? Entre los valores que propugnamos y los que nos aplicamos, entre lo que decimos que somos y lo que hacemos.

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