La diversidad de modelos entre las empresas sociales: 4 tipos de organizaciones híbridas

Guillermo Casasnovas, (@gcasasnovas) Post-Doctoral Fellow at IESE Business School

Con el fin de acercar la reflexión académica sobre el mundo del emprendimiento social a aquellos que lidiáis día a día con los retos de este sector, en este post os presentamos algunas de las conclusiones de un artículo publicado en la revista California Management Review por Filipe Santos, Anne-Claire Pache y Christoph Birkholz.

Basado en sus investigaciones y sus propias experiencias en empresas sociales, los autores presentan una tipología que nos ayuda a entender los modelos de negocio de distintos tipos de empresas sociales, así como las oportunidades y retos que conllevan los diferentes diseños organizativos. A continuación resumimos las principales características de estos cuatro modelos de organizaciones híbridas:

Los autores denominan market hybrids a aquellas empresas sociales en las que los clientes y los beneficiarios son el mismo colectivo, y donde la creación de valor social es en gran medida automática. Empresas que venden productos para la base de la pirámide o para determinados colectivos desfavorecidos entrarían en este grupo. Un ejemplo es la empresa de soluciones para la movilidad Batec Mobility, donde sus clientes (personas con movilidad reducida) son los propios beneficiarios del impacto social. Para este tipo de organizaciones híbridas, las tensiones entre el resultado económico y el impacto social son reducidas (ya que ambos están alineados), y por tanto su sostenibilidad financiera debería ser más sencilla que en otros tipos de empresas sociales.

Un segundo tipo son las llamadas blended hybrids, en las que los beneficiarios también son los propios clientes pero donde el valor social creado es contingente a determinadas acciones por parte de la empresa y del cliente. El ejemplo más claro es el de las entidades microfinancieras, donde el prestatario es el propio beneficiario. Sin embargo, para que el impacto social sea realmente positivo, los créditos deben tener unas condiciones determinadas – de tipo de interés, flexibilidad, uso de los fondos, etc. – para que el cliente se beneficie y no suponga una carga financiera excesiva. Para estas organizaciones existe algo más de tensión entre la gestión económica y la social, ya que existe el riesgo de dejar de lado esos condicionantes y centrarse solamente en los productos o servicios que ofrecen una mayor rentabilidad financiera.

El siguiente modelo es el de las bridging hybrids, donde los clientes no son el colectivo beneficiado pero donde el impacto social va estrechamente ligado a la actividad empresarial. Este hecho se suele dar en empresas donde el impacto social se da al mismo tiempo en que se presta el servicio a los clientes. Un claro ejemplo es la Specialisterne, una empresa social que contrata a personas con trastornos del espectro del autismo (TEA) para ofrecer servicios de consultoría especializada en temas informáticos, donde este colectivo es especialmente eficiente. Por este motivo, a pesar de que pueden existir tensiones organizativas a la hora de priorizar la satisfacción de los clientes o el impacto en los beneficiarios, cuanto más integrados estén los procesos operativos más fácil será la sostenibilidad financiera.

Finalmente, las conocidas como coupling hybrids son aquellas empresas sociales en las que conviven dos cadenas de valor, una para los clientes y otra para los beneficiarios. Normalmente se da en empresas de integración laboral donde los donde los trabajadores necesitan unas atenciones e intervenciones que van más allá de su participación en la producción o prestación del servicio. Un ejemplo es el de los muchos Centros Especiales de Empleo que existen en España (u organizaciones similares en otros países), donde las organizaciones deben concentrarse de manera paralela en ofrecer productos de calidad a un precio competitivo y unas condiciones de trabajo y desarrollo personal adecuadas para sus empleados. Esta dualidad implica que este tipo de organizaciones híbridas sea el más difícil de gestionar y donde más fácilmente pueden aparecer tensiones entre los objetivos económicos y los sociales.

La conclusión que podemos sacar es que las empresas sociales deben intentar alinear, en la medida de lo posible, sus cadenas de valor económico y social. Cuanto más integrados estén estos objetivos, menores serán las tensiones organizativas y más fácil será conseguir la sostenibilidad financiera.

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