Lo que el sistema permite y no permite

Bernardo García Izquierdo, (@Anesvad) coordinador general de la Fundación Anesvad

.

Rafael Echeverría, uno de los padres de la ontología del lenguaje, expone en su libro “El observador y su mundo. Vol. I” que somos lo que hacemos y también lo que obtenemos con nuestras acciones tanto para nosotros mismos como dentro de la comunidad en la que nos desenvolvemos. Los resultados que alcanzamos como personas son fruto de las acciones que emprendemos, las cuales están condicionadas por una serie de factores, visibles algunos de ellos y otros ocultos. Las acciones que desplegamos surgen desde la interpretación que hacemos de la situación a abordar. Y la globalidad de este proceso está condicionada por el conjunto de sistemas que intervienen en el mismo, desde aquellos intrínsecos a la propia persona (condiciones físicas y psicológicas, familia, amistades, educación, trabajos, amores, etc.) hasta los que tienen un carácter más social y holístico (comunidad, país, cultura, entorno tecnológico, etc.).

Cuando sentimos la necesidad de realizar cambios para conseguir mejores resultados, debemos tener en cuenta no sólo la posibilidad de modificar nuestras acciones o la manera de interpretar la situación, sino que resulta determinante ser realistas con las posibilidades de actuación que nos ofrecen o no la multiplicidad de sistemas que entran en juego. Algunos de dichos sistemas son modificables, otros no tanto, y otros no está en nuestra mano poder alterar de manera directa y sustancial.

Si trasladamos todo este planteamiento como premisas a tener en cuenta para la gestión de las personas y los equipos en las organizaciones sin ánimo de lucro, en seguida nos daremos cuenta que el desafío al que nos enfrentamos cuando queremos mejorar el desempeño tanto individual como colectivo es de una complejidad abrumadora.

El 20 de enero de 2015 publicaba en este mismo blog un artículo sobre algunas claves para la adaptación al cambio en las ONGs. En el mismo citaba “palabros” clásicos del metalenguaje con el que frecuentemente nos comunicamos quienes trabajamos en el ámbito de la gestión de organizaciones y personas: nueva cultura organizacional, participación, liderazgo compartido, confianza, creatividad, pensamiento disruptivo, ambición, polivalencia, trabajo colaborativo, aprendizaje, competencias, compromiso, autonomía responsable, orientación a resultados, etc. Como continuidad a las reflexiones compartidas entonces, añado que cuando llevamos todos estos principios al terreno práctico, resulta crucial la definición realista, concreta y detallada de las iniciativas de mejora a emprender así como la adecuada gestión de expectativas.

El aterrizaje operativo de los bondadosos principios y valores así como de las loables intenciones de mejora en el desempeño requiere que hagamos como fase preliminar un mapeo de la situación sistémica, que adoptemos una visión sistémica del contexto sobre el que vamos a intervenir. En otras palabras, adoptar una visión global del asunto, ampliar el foco de atención, y vincular las cuestiones particulares a su contextualización en el sistema global. Sin embargo, nuestra capacidad para reconocer el efecto condicionante de los sistemas es restringida. Los seres humanos no solemos desarrollar una mirada sistémica de manera espontánea.

La ONG es en sí misma un sistema y como tal deberíamos analizarla: identificar cuáles son los patrones que se repiten, clarificar las causas de esos patrones, cuestionarse porqué las intervenciones que se vienen haciendo no cambian el problema incluso aunque haya buena predisposición para ello; a veces tenemos la sensación de que la energía del sistema y de las personas parece que se pierde. En tales circunstancias, es necesario indagar sobre las dinámicas que interactúan en ese sistema y de las que las personas formamos parte. Los problemas recurrentes suelen ser síntomas, no suelen ser el verdadero problema. La pregunta clave es: ¿para qué este problema es una buena solución? Detrás de cada problema enquistado hay una cuestión que no está debidamente resuelta y a la que esta situación problemática le da al menos una salida provisional y transitoria, es una gran pista para mejorar cuestiones enraizadas en la organización.

Nuestro análisis sistémico debería tener en consideración quiénes componen el sistema de dicha ONG, el orden y lugar que ocupan cada uno de sus componentes, así como el origen y evolución de la organización. Cualquier acción de cambio o mejora en el desempeño individual o colectivo de la ONG debería tener en cuenta el sentido de pertenencia o exclusión de las personas afectadas por la iniciativa, e identificar lealtades, conscientes o inconscientes, al origen de la organización, a ciertas personas, a ciertos hitos.

La historia de la entidad es un elemento sistémico de gran peso; el devenir de cada persona en la organización también lo es; y en ambos casos se requiere una actuación deliberada hacia el reconocimiento, aceptación y agradecimiento por lo acontecido y aportado, acercándose al análisis de estas situaciones sin prejuicios ni ideas preconcebidas, sin pretender buscar soluciones, gestionar adecuadamente las despedidas o cierres de etapa, aprendiendo a “soltar” ciertas tareas, hábitos y comportamientos.

Pero el elemento sistémico de una ONG que posiblemente tiene más peso en la efectividad y factibilidad de muchas de las iniciativas que emprendemos para mejorar el desempeño de las personas, de los equipos y del conjunto de la organización son sus señas de identidad recogidas fundamentalmente en la definición de su Misión, Visión y Valores.

Más allá de que se trate de un componente tradicional en toda ONG que sirve para delimitar y comunicar el propósito de la misma, desde un punto de vista sistémico deberíamos ser conscientes de cómo este marco de actuación nos permite o no acometer con posibilidades de éxito ciertos cambios en la gestión de equipos y personas. En no pocas ONG, la medida más acertada, efectiva y de mayor impacto que se puede adoptar relacionada con la mejora en el desempeño es la acotación o focalización del ámbito de actuación de la organización, lo cual no es ni fácil de decidir ni evidente el cómo hacerlo ni sencilla su implementación. Por nuestra idiosincrasia como entidades que pretendemos tener un impacto social, interiorizamos una inercia propia de querer abarcar numerosas y complejas problemáticas de injusticia que se dan en no pocas personas y comunidades del mundo, y desde un plano lo más integral posible para que las intervenciones tengan un potencial transformador y no solo paliativo. ¡Casi nada!

En conclusión, todo cambio en la cultura organizativa así como toda iniciativa de mejora en el desempeño y la satisfacción de las personas y equipos de una ONG debe de partir de un análisis sistémico que aporte luz sobre el punto de partida, las problemáticas manifiestas y ocultas así como la indagación en sus raíces, las interacciones entre sus múltiples componentes, y la necesaria reflexión y decisión sobre la posible modificación de algunos de ellos con carácter previo para que el cambio navegue por aguas tranquilas y con posibilidades reales de éxito.

Related posts:

Liderazgo, NGO | , , , , , , ,

Deja un comentario

El email no se publicará

*

*

*

You can use these tags and attributes HTMl: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

*