Archivo del Abril, 2012

Cuando la corrupción habla de derechos humanos: la “Bribery Act” británica

Pocos fuera del Reino Unido conocen el contenido y el alcance de la ley británica sobre corrupción (Bribery Act 2010) que entró en vigor en julio del año pasado. Presionado por la OCDE, y tras largos años de informes y tentativas de proyectos de ley, el Parlamento británico aprobó finalmente una ley que permite juzgar, e incluso encarcelar, a los máximos directivos de una empresa británica si se demuestra que no han puesto en marcha los mecanismos necesarios para impedir actividades de soborno por parte de alguno de sus empleados en cualquier país del mundo. Esta ley somete así a las empresas británicas a la obligación de prevenir el posible soborno al que pueda incurrir alguna de sus filiales a escala global con la mayor celeridad y eficacia posible. Según esta ley, una persona será culpable de este delito, si promete, ofrece o da una ventaja económica, o de algún otro tipo, a un funcionario público extranjero, ya sea directamente o a través de un tercero. El hecho de incluir la participación de “terceros” obliga a las empresas a mantener un altísimo nivel de vigilancia y monitoreo del procedimiento para acceder a contratos o licitaciones públicas en los que los niveles de corrupción son per se elevados.

En una Guía publicada a posteriori por el Gobierno británico, ante el aluvión de críticas, se hace hincapié en que las empresas deben poner en marcha procedimientos al más alto nivel a este respecto, contar con el compromiso de la alta dirección, evaluar los riesgos de las operaciones en este sentido, aplicar la diligencia debida, capacitar a sus empleados y, monitorear y revisar sus políticas anti-soborno a escala global. Según esta Guía, toda organización comercial podría estar sujeta a los rigores de la ley si no cuenta con un código de conducta o si su personal no está familiarizado con los riesgos y no recibe la formación adecuada para prevenir su ocurrencia. En este sentido, si una empresa fuera acusada del delito de soborno debería ser capaz de demostrar, para defenderse, que ha puesto en marcha todos los “procedimientos adecuados” para impedirlo.

A tenor de los informes de la organización Transparency International , existe una larga lista de países en los que el soborno y la corrupción es una práctica habitual. Considerado un coste más para algunas empresas que pretenden competir por contratos o licitaciones más o menos legales es, sin embargo, el origen de numerosos abusos a los derechos humanos. Infraestructuras básicas que multiplican sus costes desmesuradamente, servicios de salud a los cuales tan sólo tienen acceso aquellos que pueden costear este sobre-precio o la falta de acceso a bienes de primera necesidad son algunas de sus consecuencias en un gran número de países con un alto coste humano cotidiano.

Sin embargo, esta cuestión ha planteado también la pérdida de competitividad, o, incluso, el abandono de determinados mercados por parte de las empresas británicas: es bien sabido que, en algunos países, el soborno es de obligado cumplimiento para poder pasar a engrosar la lista de posibles proveedores de un producto o servicio. Esto es precisamente lo que ha ocurrido en el mercado de los libros de texto en África que numerosas empresas de edición británicas han abandonado presionadas por el hecho de que el soborno es una práctica indispensable para tener, tan solo, derecho a participar en las distintas licitaciones ofertadas por agencias gubernamentales. Cada vez son más los estudios que vinculan la práctica de la corrupción a los abusos generalizados a los derechos humanos. En este sentido, esta ley, sin duda encomiable y que marca un difícil camino a seguir, podría tener efectos perversos para la inversión británica si no se encara de manera coordinada en un futuro próximo.

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Por: Maria Prandi
Investigadora del Instituto de Innovación Social de ESADE

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Lo que en India cura, en Kenia mata

Una de las canciones con las que Kenia se identifica fuertemente es Jambo. Compuesta por el músico keniata Teddy Kalanda Harrison, esta canción se grabó por vez primera en febrero de 1980. Desde entonces, ha dado lugar a muchas imitaciones y adaptaciones en todo el mundo y se ha usado como una de las canciones más entonadas para dar la bienvenida a los extranjeros. En ella se promete que Kenia es un país pacífico, sin Matata (problemas), véase la letra. Matata es el plural de la palabra problema en swahili. Tata es la forma en singular, problema. En este sentido, los tata (problemas) son, cuando menos, no deseados en Kenia. Esto es lo que yo creía hasta que tuve el privilegio de viajar a la India, donde me encuentro actualmente por un programa de intercambio con el Loyola Institute of Business Administration (LIBA), con sede en Chennai, y su escuela de negocios hermana, también jesuita como ESADE Business School, el Xavier Labor Relations Institute (XLRI), de Jamshedpur. Partí de Kenia justo después de haber realizado mi cuarta y última entrevista, en la que me ofrecieron un puesto de profesor titular en Strathmore Business School (SBS), la mejor escuela de negocios de África si no tenemos en cuenta Egipto y Sudáfrica. Este intercambio es importante para mí no solo por la necesidad de tener una mención internacional en mi doctorado, sino también para mi futura labor investigadora y docente en tres continentes derivada de la colaboración entre XLRI de ESADE Business School (Europa), LIBA (Asia) y SBS (África).

Cuando llegué a Chennai, en India, me recibieron las especias picantes. Sólo hay que imaginar las sensaciones para un keniata que nunca antes había tenido probado las especias. Dos semanas más tarde, me dirigí a la XLRI, en Jamshedpur. Como Jamshedpur no tiene aeropuerto, solo pudimos tomar un vuelo desde Chennai a Kolkata o Calcuta, dependiendo de con quién se hable, para luego subir a un tren hasta Jamshedpur y apearnos en la estación, Tatanagar. El nombre de esta estación está compuesto por dos palabras, Tata, el fundador de Tata Steel y Nagar, la palabra hindi para designar ciudad, población o zona. Al aprender todo esto, como keniata podía haber pensado, sin embargo, que esta es una ciudad de problemas. Sentía mucha curiosidad por saber hasta qué punto el nombre de Tata causaba problemas a Jamshedpur. Al día siguiente, intenté visitar el centro de información de Tata pero me perdí en la ciudad de Jamshedpur. Estaba cansado y sediento. Mientras me esforzaba por hallar el camino de vuelta a mi residencia en la XLRI, me encontré en el Parque del Jubileo, llamado Sir Dorabji Tata Park en honor a Sir Dorabji Tata (1859-1932), el primer presidente de The Tata Iron and Steel Company (1907-1932), inmortalizado en una estatua enorme frente a la ciudad de Jamshedpur. Sir Dorabji era el hijo de Jamshedji Nussewanji Tata, el fundador de la Tata Iron and Steel Company. Estar en el parque era tan relajante que olvidé mis problemas durante un rato y tomé la cámara para hacer algunas fotos. Me di cuenta de que este parque fue donado a los ciudadanos de Jamshedpur por el señor S.A. Sabavala, director de Tata Sons, el 16 de septiembre de 1995.

Mi curiosidad por saber más sobre los Tata me empujó a visitar, el día siguiente, el centro de excelencia Russy Mody, donde hay galerías de fotografías de la familia Tata, de la empresa y, lo que es más interesante, del modelo de Responsabilidad Social. Tata era seguramente un hombre adelantado a su tiempo. Había adoptado el modelo de gestión corporativa de los grupos de interés incluso antes de que éste fuera concebido por personas como Edward Freeman. Esto se aprecia con toda claridad en una de las cartas archivadas en el centro. Escribió a su hijo Dorabji, director general of Tata Steel en Jamshedpur, pidiéndole que construyera hospitales, mezquitas y que invirtiera en infraestructuras que mejorarían la calidad de vida de las personas y que no se limitara a usar la comunidad en beneficio de la empresa. El propio Jamshedji, que vio en Bombay una ciudad de oportunidades, a lo largo de su vida no solo tomó recursos de la ciudad, sino que devolvió a esta en igual medida, con lo que enriqueció la metrópolis y contribuyó de una forma significativa a su destacada posición actual. En la actualidad, el sector inmobiliario de Bombay rivaliza con el de Tokio, la capital del Japón. Desde aquella carta, basta con estar en Jamshedpur para saber que, si hubieran habido dos Tata, esta parte de la India podría haber hecho la competencia a muchas ciudades europeas. De hecho, la vida gira en torno a Tata. Ya sea en lo relativo al agua, a los hospitales o a los complejos deportivos, incluso el auditorio de la XLRI lleva el nombre de Tata. Podría decirse que, gracias a Tata, la pobreza es menos visible en Jamshedpur y Bombay que en otras partes de la India como Chennai, donde vivo. A partir de la visión y la Misión del fundador, el grupo Tata ha sido tan responsable socialmente como si la Ciudadanía Corporativa fuese su negocio esencial, hasta el punto de que afirman “también producimos acero” y la última máxima de su política de ciudadanía corporativa es “Valores más fuertes que el acero”. En cuanto a si el grupo Tata conservará los valores debido al síndrome del fundador, su conjetura es tan buena como la mía. De acuerdo con el Sr. Anwar Hashmi, miembro de la alta dirección y responsable de Ética, el reto al que se enfrenta el grupo Tata es cómo seguir siendo fiel a sus valores esenciales a medida que la empresa sigue creciendo.

Si Tata ha cambiado las reglas del juego en Jamshedpur, una ciudad que debe su nombre a Jamseetji, ¿por qué los keniatas no modifican su perspectiva en relación con los Tata y dejan de cantar “Hakuna Matata”? La respuesta podría ser que lo que en India cura en Kenia mata. Durante mi visita a Jamshedpur, dos prominentes empresarios keniatas como los Tata fallecieron en el lapso de una semana. En contraste con la creación de valor social por parte de los Tata, el legado de estos dos caballeros se limita al hecho de ser respetados por su enorme riqueza y poder político, pues ambos fueron ministros del gobierno que consiguieron el puesto por ser hombres del presidente, pues usaron su poder económico para apoyar la elección de presidentes y fueron recompensados con cargos ministeriales que usaron como chovinistas tribales. Dicho enfoque no hizo sino dividir más a los keniatas en función de su tribu. Este artículo, escrito el 3 de marzo de 2012, es en memoria del fundador del grupo Tata, Jamsetji Nusserwanji Tata y de su contribución a la construcción de la India, con motivo del 173 aniversario de su nacimiento, celebrado el 3 de marzo en todo el Grupo Tata como el día del fundador, algo que los líderes tribales seguramente no lograrán. Tata fue, sin duda, un emprendedor social, incluso sin ser consciente de ello.

Por: Fredrick Onyango Ogola

Doctorando en Ciencias de la Gestión en ESADE

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La creatividad empieza con unas preguntas

En un reciente estudio de IBM, “Capitalising on Complexity”, se preguntó a más de 1.500 consejeros delegados los retos que les planteaba el futuro. La respuesta más sorprendente no fue su descripción de un futuro incierto, volátil y complejo, sino la afirmación, por parte del 51 % de los líderes, de que no se sentían preparados para afrontar estos retos.

Una falta de preparación a la que el estudio no da respuesta, ya que las recomendaciones sobre cómo ser más creativo –que es la respuesta confeccionada por los investigadores ante la complejidad– se reducen a una explicitación de los efectos de la creatividad; esto es, capacidad para el re-examen continuo de las creaciones y estrategias, facilidad para actuar en la incertidumbre y facilidad para cambiar el modelo de negocio.

Así, el estudio es un ejemplo patente del fin de las recetas empresariales, de las fórmulas. Y es que la creatividad y la innovación no son precisamente una fórmula, una teoría o una solución, sino que precisamente son una muestra de que la teoría, la receta, es algo “sin receta”. El estudio no puede dar respuesta a la necesidad constante que tenemos los emprendedores, los directivos y los empresarios de encontrar alguna solución a la multitud de problemas que nos ocupan. Sin duda, esta falta de recomendaciones es un síntoma de la complejidad de la situación en la que nos encontramos. Asimismo, el estudio muestra cómo los innumerables libros de auto-ayuda empresarial –incluso aunque estén escritos por académicos– no pueden tener éxito, ya que cuentan con recetas que caducan rápidamente y que, en muchos casos, resultan nocivas.

En un rápido auto-examen: ¿Cuántos de nosotros somos capaces de revaluar todas nuestras creencias, convicciones, ideas? ¿Cuántos de nosotros podemos actuar en la incertidumbre total? ¿Cuántos somos aptos para reinterpretar el mundo en el que vivimos?

Queda claro, pues, que cuestionarnos –o, mejor dicho, dejar de lado– nuestras visiones de lo que son la empresa, las relaciones, los problemas y las situaciones que vivimos es primordial en un mundo en continuo cambio y en total incertidumbre. Es solo a partir de una creación y re-creación de las posibilidades que pueden ser construidas nuevas interpretaciones y que pueden desarrollarse la creatividad y la innovación. No es de extrañar que, ante los retos que se plantean, el 51 % de los líderes no se consideren aptos.

Y es que, para “ver con nuevos ojos” lo que aquí hay y crear respuestas innovadoras, primero necesitamos “ver”. Si no, ¿cómo se pueden plantear nuevas respuestas si el rango de percepción, de visión, de comprensión está limitado, por ejemplo, por nuestros hábitos, nuestros deseos, nuestras expectativas y nuestros temores y miedos? Solo con una comprensión radical de nuestras limitaciones cognitivas y sensitivas y de lo que somos podremos construir nuevas respuestas. Y, sobre todo, seremos capaces de construir nuevas preguntas.

Deseo concluir el texto con un par de preguntas, porque es a partir del esfuerzo de cada uno, en colaboración con otros, que se posibilitan la creatividad y la innovación en la organización. Así, no es un esfuerzo relegado al departamento de I+D o a determinados puestos de trabajo. Nosotros somos los primeros impulsores o detractores de esta creatividad. Cada vez que analizamos las situaciones apegados a nuestra comprensión de la realidad estamos evitando la posibilidad de que la creatividad pueda desarrollarse. Preguntarse: ¿estoy apegado a mi comprensión de la realidad? y ¿qué significa estar apegado a mi comprensión de la realidad? es una buena manera para empezar a desarrollar la creatividad personal y organizacional.

Por: Queralt Prat-i-Pubill
Investigadora del Instituto de Innovación Social de ESADE
Profesora del curso de Creatividad e Innovación, capacidades para el Liderazgo

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